瑞幸让星巴克开始紧张 这一家会让哪些巨头不安

文/用户14 00

私募巨头华平投资前亚太区总裁黎辉复出后,初成立的大钲资本接连领投了两宗项目:一个是瑞幸咖啡的2亿美元A轮融资,一个是LOHO眼镜近1亿美元的C轮融资。

  9月初,瑞幸咖啡全国门店已突破1000家。她就像手机行业里的小米、白酒行业里的江小白,俨然成为一股“品牌新势力”。

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  而作为一个“互联网+时尚”的眼镜企业,LOHO越来越像是眼镜行业的瑞幸了。在这个低频的传统行业里,LOHO到2017年累计销量突破200万副;到今天,它揽获了250万会员,复购率达40%。

  小米、瑞幸,不只有性价比

  通过M2C(工厂到消费者)模式,LOHO砍掉了贸易商、品牌商、二三级代理商、门店、导购等层层加价环节,以简化供应链而提升效率,为用户至少降低了85%的终端价格。提高产品的性价比,LOHO使得这个低频、暴利的眼镜消费行业开始为广大消费群体降低门槛。

  “性价比”,应当是所有“品牌新势力”共同属性,小米如此,瑞幸咖啡亦如此。通过外卖上门的新模式,瑞幸咖啡在门店租金和人力成本上相较传统咖啡要低得多。过去星巴克一杯咖啡要将近30元,而瑞幸咖啡外送后在保持品质的同时把价格降低了。价格降低,品质不变,更好的性价比体验随之即来。

  但性价比似乎并不是一个品牌快速崛起的原因。负责瑞幸咖啡投资项目的大钲资本合伙人周凡就曾提到:“瑞幸咖啡创新的互联网消费模式,给年轻消费者带来了全新体验,迅速占领了年轻白领心智,是对传统咖啡零售模式的颠覆。”

  短短半年就累计订单过300万,在国内一线城市迅速打响品牌,瑞幸咖啡这种新消费、新零售、新势力的崛起,主要是因为其对行业传统运营模式的颠覆。

  瑞幸咖啡颠覆了什么?她使得咖啡平价,吸引越来越多消费者愿意尝试,使得中国咖啡市场步入高频。不要误以为中国咖啡消费有多高频,有数据统计称,中国目前年人均咖啡消费量不过5杯,而美国、日本咖啡消费量达350杯。而瑞幸咖啡的诞生,正在加速这一数字的增长,这也引起了咖啡巨头星巴克的注意。星巴克在中国20年来打下近60%的市场,而瑞幸不过半年就使其不得不与阿里合作重审外卖业务。

  要想成为眼镜行业的瑞幸,提升消费频次是LOHO必须去做的。但这个行业本就打着低频标签。据媒体报道,眼镜门店每天平均只能售出2~3副眼镜,一个顾客平均2年才会购买新眼镜。也正是如此,眼镜店铺每天所有的运营成本都需要这2~3副眼镜支撑,价格也就降不下来。

  强调性价比的LOHO,如何去制造高频?

  把眼镜做高频,它就不只是眼镜

  大钲资本执行董事刘绍强曾就这个行业发表观点,他说:“随着年轻一代消费客群兴起,近几年眼镜品类的时尚化、配饰化趋势已经形成,能够抓住这个趋势的优秀公司有机会迅速崛起。”

  LOHO正是这样一个企业。围绕消费者生活场景的不同,LOHO为消费者提供了不同的配镜方案,让眼镜作为一种时尚配饰成为消费者提升颜值的重要方式。

  在愈来注重消费质量的而今,眼镜不再只是解决近视的工具了。越来越注重个人形象的年轻消费者们,可能希望在穿裙子的夏天有一副大圆框眼镜,这样显得脸更小;也可能希望在参加聚会时有一副多边形框架眼镜,让自己看起来活泼年轻一些……他们在想方设法将自己打造得“一人千面,处处精彩”。

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  结合到这样的消费场景,LOHO在2015年率先提出了眼镜要配饰化,强调眼镜不仅是功能型商品,更是提升颜值的装饰品。这一年,LOHO供应链系统也上线了,其眼镜从产品定义到上市销售由传统的180天被缩短为60天,做到和ZARA一样的每周上新。

  将眼镜配饰化,LOHO开始拉动这个行业的消费频次。也正因如此,知名投资机构红杉资本与祥峰投资于2015年给予了LOHO 2000万美元的投资。

  但这还不是全部。2018年1月,LOHO发布“一人四镜”战略,首次向全球消费者提出要让每个消费者拥有4副眼镜。而根据LOHO创始人及CEO黄心仲透露,现阶段LOHO的用户二次消费从2年缩短到了9个月。

  高频的消费也在倒逼其供应链的反应速度。黄心仲表示,LOHO目前平均每周上架新品30款,从设计到上新周期缩短到20天左右。这些数据,足以让LOHO成为中国配镜电商的第一品牌。

  但眼镜始终与咖啡品类不一样。星巴克即使在咖啡市场优势颇大,但韩式咖啡、精品咖啡,甚至茶饮品牌都还能与其争鸣。这也使瑞幸的挑战,更为有机可乘。但传统眼镜行业的垄断效应就明显得多,自眼镜巨头“陆逊梯卡” (Luxottica)与“依视路”(Essilor)合并之后,国内碎片化的眼镜零售渠道便无力抵抗,行业需要有新模式、新能力的挑战者。

  模式创新最容易刺穿垄断

  眼镜行业这样的挑战者不只有LOHO。

  美国眼镜品牌Warby Parker,相信为不少人所熟知。2010年,Warby Parker由4名沃顿商学院的学生创办。当时,创始人认为,时尚并不是有钱人才能拥有的东西,普通人也有享受时尚物品的权利,于是Warby Parker定价一般在95美元左右,去提升眼镜的性价比。是啊,作为大洋彼岸的新势力品牌,性价比依旧是它崛起的第一因素。

  而在Warby Parker创立之初,其以在线销售作为眼镜行业的切入口,它在官网和APP上提供各种各样的虚拟试戴程序,用户也可以要求品牌寄5副不同的眼镜送到家里,试戴后留下想要的那一款即可。

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  要知道,在被高度垄断的美国传统眼镜行业中,其零售模式只有线下端口。不够便利的消费渠道,使得消费者们选购、更换眼镜的频率不高。而通过线上销售与线下的结合,Warby Parker轻而易举刺穿了垄断。前不久,这个创新者获得了T. Rowe Price领投的总值7500万美元的E轮融资,总融资金额增加到了2.9亿美元,估值也达到了17.5亿美元。

  在中国,“线上+线下”的新零售模式可谓初长成。通过线上整合流量,线下承接流量、提供体验服务,LOHO取得了快速发展。其团队提供的数据显示,成立6年来,LOHO已在全国布局400多家直营品牌店,覆盖了北京、上海、广州、深圳、南京、重庆、成都、长沙等100多个城市核心商区。

  在“陆逊梯卡”与“依视路”垄断的眼镜新市场里,LOHO正以新零售的思路,在这个传统行业里形成一股“品牌新势力”。资本的助力是毋庸置疑的,LOHO完成这次近1亿美元C轮融资后,将着力供应链建设和品牌推广。在新模式的穿刺过程中,做好后端基础和前端影响力必不可少。

  总结

  最值得庆幸的是,小米、江小白、瑞幸、LOHO……它们的崛起都因遇到了一个好的时间窗口。在中国经济发展经历2014年的分水岭后,消费对GDP的增长贡献率首次超过投资。最新数据显示,消费对经济增长的贡献率达到了78.5%。这个数字预示着,中国消费市场正在涌入空前的增量,消费需求愈来愈烈。

  这样的时代,是品牌新势力最容易形成的时代。瑞幸咖啡高喊着“这一杯,谁不爱”,它要让更多中国人爱上咖啡;江小白自叹着“我是江小白,生活很简单”,它在传统白酒市场里发掘了年轻市场;小米为发烧而生,它更是构建生态收获足够大的增长。在提升用户体验的同时挖掘增量,它们创造了各自行业品牌新势力崛起的捷径。

  而LOHO正宣扬着“眼镜即形象”,它试图要让更多消费者在看脸的时代通过眼镜配饰更敢于露脸。眼镜行业的品牌新势力会不会就是LOHO?2015年,红杉资本与祥峰投资用2000万美元投了票;250万会员以40%的复购投了票;而今,大钲资本又以近1亿美元投了票……


来源: 作者:张铭阳
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